La première impression est toujours la bonne, surtout quand elle est mauvaise.

C’est au départ de Los Angeles, le vol AF 065, un A 380 d’Air France. Pont supérieur en classe affaires, embarquement sans histoire après scanner et « pat down » des TSA boys. Le Patriot Act et ses conséquences sur notre dignité, on s’y habitue. Bien installé, chacun prend ses aises, ajuste les nombreux réglages électriques, dépose ses petits objets dans les recoins qu’offrent les imposants sièges extensibles.

Cela fait maintenant un quart d’heure que l’heure de départ est passée. L’appareil n’a pas bougé, pas d’informations, pas de vidéo, pas de rafraîchissements. En business à l’aller, en 777, a peine assis, c’était le champagne.

Le temps passe

1°/ Un voyageur, une tête connue de la musique, s’étonne de n’avoir pas trouvé de journaux ; ni dans la passerelle, ni en cabine. La chef explique : « nous ne mettons pas de journaux pour éviter que des voyageurs qui empruntent la passerelle avant du pont supérieur ne les emportent ! » Diable. Le voyageur s’énerve et réclame l’Équipe. La chef va en chercher un exemplaire. Le temps passe.

2°/ Une demie heure après l’heure de départ. L’avion n’a toujours pas bougé, pas de rafraîchissements pas de vidéo, ni de journaux, la classe business s’impatiente, des passagers en correspondance, essoufflés d’avoir couru se précipitent vers le fonds de la cabine et l’escalier intérieur, vers la classe voyageur.

3°/ Le ridicule : après l’annonce en français des causes du retard subi (correspondances en retard) et du retard à subir (report d’un « slot » de décollage) le commandant se lance dans la version anglaise. On est charitable, on ne critiquera ni l’anglais ni l’accent, mais on est surpris par le début de l’annonce ;

« Your Commander speaking » Diable, le commandant de bord « Captain » est devenu Commander, The Commander, il est maintenant le Claire Blake de la série Police Criminelle de Londres, un super policier…

Peut être était-ce « Your Commodore speaking » Dans ce cas, c’est évident, notre commandant ne peut être que « Air Commodore », un air d’officier supérieur, un grade porté par Churchill en grand uniforme à la conférence de Téhéran, un titre hon oraire pour le prince Charles…

Le souffle mermozien de cette annonce a fait lever quelques sourcils parmi les voyageurs qui écoutent  et que rien n’occupe sauf attendre. Mais toujours pas de rafraîchissements ni de journaux.

4°/ Une heure s’est écoulée en attentes diverses, nous venons de quitter la piste, le personnel de cabine apparaît et s’active. Les 54 passagers de la cabine « haute contribution » de la classe affaires situés en aval de la passerelle ont attendu une heure sans le réconfort d’un verre, d’un journal, d’une parole du personnel. Je ne sais comment ont été traités les 26 autres « business » de la pointe avant du pont supérieur. Peut être ont-ils été chouchoutés comme dans n’importe quelle compagnie orientale, allemande, anglaise…

Quelles conclusions pour la Relation Client Transport ?

En premier lieu la relation client est avant tout l’affaire des personnels.

Dans cet épisode de départ retardé, l’on pouvait très nettement discerner dans le comportement du personnel commercial la volonté de limiter au strict minimum ses relations avec les voyageurs. Préférer se cacher quand l’irritation d’une attente non justifiée agite les passagers, donner, quand la question est clairement posée, des explications aussi peu crédibles que le passage des autres voyageurs pour ne pas distribuer de journaux, que prétendre attendre le décollage pour ne pas faire la tournée des rafraîchissements. Par-dessus tout, faire des passagers inoccupés les auditeurs forcés de l’annonce prétentieuse et ridicule d’un commander, d’un commodore, mais certainement pas d’un capitaine.

Pour terminer ce triste état des lieux, précisons tout de même que, l’A 380 ne « passe » pas par le terminal habituel d’Air France à Los Angeles. Il est donc possible que la passerelle supérieure avant soit la seule accessible dans les fins d’embarquement et que le passage des retardataires justifie le décalage du service…pourquoi alors ne pas l’annoncer avec simplicité, un sourire ?

Les clients : définir les standards

Les axes de la relation client sont à peu près les mêmes, qu’il s’agisse des centres d’appel, des services au sol ou du transport proprement dit. On peut retenir les éléments de comportement comme la courtoisie et la chaleur de l’accueil, la tenue, le niveau de compétence, la qualité de l’information délivrée, l’environnement.

Le niveau de compétence se définit par le jeu du voyageur désorienté, la qualité de l’information n’implique pas automatiquement que les interlocuteurs soient au courant de tout ce qui concerne le réseau, mais qu’ils sachent qui interroger et vers qui orienter le demandeur. L’environnement concerne les mille détails dont l’absence font du voyage un vécu désagréable, de la propreté des véhicules à l’audition des annonces.

Lors de la première approche, lors de l’immersion dans les entreprises, définissons les clients en approchant les « idéaltypes » chers à nos sociologues. Quelles sont les raisons et les contraintes des déplacements, quelles fréquences et quelles prévisibilités. Cette partie de Proud of s’adresse aux voyageurs fréquents, mais aussi aux clients qui voyagent peu, à ceux qui ne voyagent pas vraiment à ceux qui se renseignent. Cette identification se fait à partir des fichiers voyageurs, des contacts Internet et des relevés des centres d’appels. A ce stade de la reconnaissance se dessinent les principaux segments de la demande.  Ils seront exploités par les méthodes du marketing direct quand il sera question de modifier et d’étendre les services.

Les discrets

Calmes et réservés, résignés ? Ils ne disent rien et constituent le gros des passagers. Sait on assez que même âgés, effacés, ils sont dans leur petit cercle de bons vecteurs de l’image de l’entreprise. A l’inverse, leur pouvoir de dénigrement est considérable. Ils ont tant de temps pour relater leurs expériences ! .Leur adhésion passe par de petites attentions ; d’anniversaires en mailings ciblés, les sociétés de vente par correspondance ont montré le chemin avent l’Internet. Ces clients qui constituent souvent le « fond de cale », la grande part des fréquentations doivent être identifiés, sollicités par toutes sortes d’attentions, remerciés avec chaleur. Dans la pratique des formations : aller au devant, mettre en confiance, adapter discours et produits.

Les énervés

Bien différents ceux là, ils sont de la catégorie pressée qui voyage pour affaires. Ce sont ceux que les personnels ont le plus à subir. Ils voyagent en affaires ou en première, font une part du chiffre d’affaires et l’essentiel de la marge.  Paradoxalement, ils ont souvent deux comportements. En colère : le grain de sable – un retard, une correspondance problématique- contrarie leur voyage et les mets dans un état de stress communicatif. Compréhensifs ; ils savent par leur pratique que voyager est synonyme d’aventure. Un personnel commercial ou navigant leur communique quelques explications, ils se calment et, comme le dit Nicolas Bouvier, finissent par regarder leur ombre grandir. Ces clients là souvent à haute contribution doivent être reçus nominativement, écoutés avec attention, informés avec soin. Dans la pratique des formations, identifier et nommer, reformuler les demandes, -rien n’est plus gratifiant que d’entendre ses propres propos repris avec déférence- et informer. Sans oublier la gestion d’un stress qui va quelquefois jusqu’au malaise, et la pratique de l’écoute. Mais que faire quand l’information venue d’ailleurs, l’encombrement d’un aéroport, un accident, une alerte, est absente ou incomplète. Certains cheminots se sont vus conseiller d’annoncer d’abord une mauvaise nouvelle de circonstance : « nous sommes arrêtés en pleine voie, notre retard est évalué à une heure », pour corriger un quart d’heure plus tard « ici votre chef de bord nous avons le plaisir de vous annoncer que nous repartons dans quelques minutes ».

Les non clients

Nous sommes ici dans le domaine du management de la relation client, du CRM, et du marketing pur. Identifier et localiser les clients potentiels, prévoir leurs besoins, adapter les lignes, les produits, vendre, convaincre et fidéliser.

L’entreprise : le service dans sa culture

On est d’accord, la clientèle constitue l’objectif premier de la relation client. Elle participe d’une adhésion aux valeurs que l’entreprise a su inculquer au fil des ans. La fidélité d’une famille, de père en fils au fil des ans à une marque de voiture, la réputation de sérieux d’une marque de produits alimentaires constituent des actifs, immatériels, comptabilisés comme tels dans les bilans. Mais dans l’entreprise ?, ici ces valeurs constituent la culture d’entreprise. Ce sont souvent des valeurs semblables à son image extérieure, qui sont renforcées par des références aux fondateurs, à des procédures particulières  « on a toujours fait comme cela », transmises de poste en poste.

La considération pour les personnels en contact clientèle

Les postes sont en « front office », ce sont les personnels des guichets dont la fonction et de gérer à longueur de journée des files de clients actuels ou potentiels, les agents des centres d’appel.. Mais ce sont aussi les personnels techniques qui font tourner la machine et qui sont, autre particularité du transport, en contact permanent avec la clientèle. Ce sont les conducteurs qui « reçoivent » les usagers à l’avant du car ou de l’autobus, les contrôleurs qui ont souvent la peur au ventre quand ils doivent, souvent seuls, contrôler un train de banlieue. Ce sont les personnels navigants dont on n’ose envisager le niveau de responsabilité quand, jeunes et disponibles, ils considèrent comme normal d’être là au cas où.  Aux tâches techniques, assurer la conduite, contrôler, assurer l’hôtellerie, s’ajoutent du relationnel qui doit être à l’image de la qualité que l’entreprise entend donner à son image. Ces personnels ont une responsabilité écrasante, ils doivent être au centre des attentions de l’entreprise, ont doit être à leur écoute, les distinguer, les mettre en valeur et créer dans leurs groupes un esprit d’entreprise, base de cette fameuse culture parce que partagé au quotidien avec les clients. Les personnels anciens ont une expérience utile. Nous proposons de la valoriser en créant des couples avec les nouveaux arrivés. L’ancien devient le « mentor » d’un jeune « protégé » sur lequel il veille.

L’encadrement

Les cadres intermédiaires doivent transmettre et veiller à la réalisation des objectifs des échelons supérieurs et de la politique d groupe. Ils ont également à  affronter au jour le jour les « productifs », leurs services, roulements, petites préférences, leurs coups de blues à la suite d’agressions. Nous proposons de veiller avec eux au retour de l’information issue du terrain grâce aux immersions, actions mystère et de formaliser avec eux les tableaux de bord correspondants. Ce n’est pas si simple. De même que les personnels en contact clientèle ont des comportements très marqués par leur territoire de référence,-chaque réseau a ses sub cultures d’escale, de dépôt ou d’ancienne généalogie (les anciens d’Air Inter à Air France)-, les cadres ont souvent des « baronnies ». Si la lutte permanente contre ces baronnies, leur tendances à la rétention des informations et leurs murailles de Chine sont du ressort du top management, nous organisons le traitement des retours d’expérience suivant les échelons hiérarchiques. La mise en ordre et le traitement des informations du terrain : les actions mystère, les réclamations, les opinions des clients potentiels et autres se font à ces niveaux intermédiaires. Nous définissons les alertes et leurs traitements, nous préparons les schémas de crise et la distribution des rôles en cas de mouvements sociaux. Nous accordons également une grande importance aux missions transversales à la mise en commun des compétences autres que strictement dans les définitions de postes, au partage des fiertés d’autres savoirs à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.

Le top management

Classiquement, le top management est local, pris entre marteau et enclume. Il doit transmettre et « impulser » les directives du groupe à l’entreprise tout en étant suffisamment au fait de son fonctionnement quotidien pour ne pas s’exposer à des revendications, des grèves. .Il doit veiller aux objectifs du groupe, mais aussi aux objectifs contractuel vis-à-vis des collectivités qui l’on mandaté. Et là apparaissent les éléments d’une autre culture, celle des marchés publics, de la concurrence organisée et des échéances électorales. Nous lui donnons la photographie de l’image de l’entreprise, à l’intérieur comme à l’extérieur. Par les tableaux de bord et les alertes nous lui indiquons ce qui va poser problème dans la relation de l’entreprise aux clients actuels, clients potentiels et aux personnels. Par le traitement des cas critiques, nous l’assistons dans sa gestion quotidienne. Par le retour général de notre expérience, nous faisons avec lui le bilan des valeurs, de la culture de l’entreprise.