C'était en 1968, David Schwartz (retiré des voitures depuis) vendait des ... voitures d'occasion. Une cliente l'a intrigué, elle voulait une voiture pour trois mois, un prêt ou une location ne marchait pas (trop jeune). Elle l'a achetée puis revendue à notre héros qui a réfléchi : pas de locations -sauf les utilitaires- aux moins de 25 ans partout aux US hors New York à l'époque

 

e, des jeunes fauchés pas regardants sur le statutaire. Et une ambiance de travail décontractée.Les agences minimalistes..ou très minimalistes et des tarifs attractifs des voitures que l'on peut acheter si l'on s'y attache...

Depuis 1973 la formule a fait florès dans 47 états américains et dans toute la Scandinavie sous la forme de franchises. Et depuis 2006 rachat et mise en place d'une politique d'image basée sur la convivialité et la différence avec les autres loueurs forcément ressemblants aux costumes cravates de leur clientèle. La clientèle de niche ainsi constituée, de voisinage, moyens limités, pas regardante sur l'âge et l'aspect du véhicule, est restée fidèle, continuant le bouche à oreille des débuts.

 

Pour ce qui est des voitures, voici un petit aperçu de ce que l'on trouve (c'est de l'allemand, la traduction suivra), et pour ce qui est du charisme du fondateur, il lui en a fallu pour s'imposer. Cette formule, qui offre des voitures en ville (avant rabais) à partir de 39 US$ par jour, ce qui n'est plus tout à fait low cost, se distingue toujours par l'absence de chichis vis à vis de la clientèle, de son âge, ses cautions et ses garanties. Mais il y a aussi des clients "no frills" dont un des plus célèbres (cité par Stephen Arterburn dans son livre "Power Book (ou la bible au service du business)  a été Henri Fonda désireux de passer inaperçu à Hollywood.


Nous reviendrons sur les motivations et le succès de cette formule, car il semblerait qu'une certaine normalisation est passée depuis, mais il faut convenir que la qualité de la relation client et l'honnêteté biblique ont permis le décollage de cette entreprise. Il existe de nombreux loueurs de proximité qui louent des voitures et des utilitaires d'occasion dans des banlieues diverses. Ils se débattent avec les assurances, les mauvais payeurs et autres contrôles techniques.

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Les principes de « proud of » Identifier les clients Former les personnels En définissant des standards Valoriser l’entreprise en interne Valoriser l’entreprise auprès des clients Valoriser les clients auprès de l’entreprise

Le transport est, à la différence des autres entreprises de service, soumis en permanence à des risques majeurs. Nous n’imaginons qu’exceptionnellement une panne généralisée –ascenseurs, éclairages- dans un hôtel de luxe. C’est comparativement ce qui arrive tous les jours dans les avion  ou les trains. Nous n’imaginons pas un directeur d’hôtel coupé du monde face à ses clients. C’est pourtant ce qui arrive aux personnels navigants, au contrôleur du train, au chauffeur du car, quand tout va mal. Nous n’imaginons pas ce même directeur d’hôtel face à plus d’une cinquantaine d’hôtes anxieux. C’est une petite poignée de personnels, souvent jeunes et juste formés qui doit faire avec l’angoisse et le stress de plus de 300 personnes. Le premier principe de « proud of » est dicté par la difficulté de la tâche et l’importance, pour que le service client soit honnêtement bien fait, de valoriser l’entreprise auprès de l’entreprise, que le personnel soit fier de son entreprise, puis, enfin de valoriser les clients auprès de l’entreprise.

 

 

Les clients : définir les standards

Les axes de la relation client sont à peu près les mêmes, qu’il s’agisse des centres d’appel, des services au sol ou du transport proprement dit. On peut retenir les éléments de comportement comme la courtoisie et la chaleur de l’accueil, la tenue, le niveau de compétence, la qualité de l’information délivrée, l’environnement.

Le niveau de compétence se définit par le jeu du voyageur désorienté, la qualité de l’information n’implique pas automatiquement que les interlocuteurs soient au courant de tout ce qui concerne le réseau, mais qu’ils sachent qui interroger et vers qui orienter le demandeur. L’environnement concerne les mille détails dont l’absence font du voyage un vécu désagréable, de la propreté des véhicules à l’audition des annonces.

 

Qui sont ils ?

Lors de la première approche, lors de l’immersion dans les entreprises, définissons les clients en approchant les « idéaltypes » chers à nos sociologues. Quelles sont les raisons et les contraintes des déplacements, quelles fréquences et quelles prévisibilités. Cette partie de Proud of s’adresse aux voyageurs fréquents, mais aussi aux clients qui voyagent peu, à ceux qui ne voyagent pas vraiment à ceux qui se renseignent. Cette identification se fait à partir des fichiers voyageurs, des contacts Internet et des relevés des centres d’appels. A ce stade de la reconnaissance se dessinent les principaux segments de la demande.  Ils seront exploités par les méthodes du marketing direct quand il sera question de modifier et d’étendre les services.

Les discrets

Calmes et réservés, résignés ? Ils ne disent rien et constituent le gros des passagers. Sait on assez que même âgés, effacés, ils sont dans leur petit cercle de bons vecteurs de l’image de l’entreprise. A l’inverse, leur pouvoir de dénigrement est considérable. Ils ont tant de temps pour relater leurs expériences ! .Leur adhésion passe par de petites attentions ; d’anniversaires en mailings ciblés, les sociétés de vente par correspondance ont montré le chemin avent l’Internet. Ces clients qui constituent souvent le « fond de cale », la grande part des fréquentations doivent être identifiés, sollicités par toutes sortes d’attentions, remerciés avec chaleur. Dans la pratique des formations : aller au devant, mettre en confiance, adapter discours et produits.

Les énervés

Bien différents ceux là, ils sont de la catégorie pressée qui voyage pour affaires. Ce sont ceux que les personnels ont le plus à subir. Ils voyagent en affaires ou en première, font une part du chiffre d’affaires et l’essentiel de la marge.  Paradoxalement, ils ont souvent deux comportements. En colère : le grain de sable – un retard, une correspondance problématique- contrarie leur voyage et les mets dans un état de stress communicatif. Compréhensifs ; ils savent par leur pratique que voyager est synonyme d’aventure. Un personnel commercial ou navigant leur communique quelques explications, ils se calment et, comme le dit Nicolas Bouvier, finissent par regarder leur ombre grandir. Ces clients là souvent à haute contribution doivent être reçus nominativement, écoutés avec attention, informés avec soin. Dans la pratique des formations, identifier et nommer, reformuler les demandes, -rien n’est plus gratifiant que d’entendre ses propres propos repris avec déférence- et informer. Sans oublier la gestion d’un stress qui va quelquefois jusqu’au malaise, et la pratique de l’écoute. Mais que faire quand l’information venue d’ailleurs, l’encombrement d’un aéroport, un accident, une alerte, est absente ou incomplète. Certains cheminots se sont vus conseiller d’annoncer d’abord une mauvaise nouvelle de circonstance : « nous sommes arrêtés en pleine voie, notre retard est évalué à une heure », pour corriger un quart d’heure plus tard « ici votre chef de bord nous avons le plaisir de vous annoncer que nous repartons dans quelques minutes ».

Les non clients

Nous sommes ici dans le domaine du management de la relation client, du CRM, et du marketing pur. Identifier et localiser les clients potentiels, prévoir leurs besoins, adapter les lignes, les produits, vendre, convaincre et fidéliser.

L’entreprise : le service dans sa culture

On est d’accord, la clientèle constitue l’objectif premier de la relation client. Elle participe d’une adhésion aux valeurs que l’entreprise a su inculquer au fil des ans. La fidélité d’une famille, de père en fils au fil des ans à une marque de voiture, la réputation de sérieux d’une marque de produits alimentaires constituent des actifs, immatériels, comptabilisés comme tels dans les bilans. Mais dans l’entreprise ?, ici ces valeurs constituent la culture d’entreprise. Ce sont souvent des valeurs semblables à son image extérieure, qui sont renforcées par des références aux fondateurs, à des procédures particulières  « on a toujours fait comme cela », transmises de poste en poste.

La considération pour les personnels en contact clientèle

Les postes sont en « front office », ce sont les personnels des guichets dont la fonction et de gérer à longueur de journée des files de clients actuels ou potentiels, les agents des centres d’appel.. Mais ce sont aussi les personnels techniques qui font tourner la machine et qui sont, autre particularité du transport, en contact permanent avec la clientèle. Ce sont les conducteurs qui « reçoivent » les usagers à l’avant du car ou de l’autobus, les contrôleurs qui ont souvent la peur au ventre quand ils doivent, souvent seuls, contrôler un train de banlieue. Ce sont les personnels navigants dont on n’ose envisager le niveau de responsabilité quand, jeunes et disponibles, ils considèrent comme normal d’être là au cas où.  Aux tâches techniques, assurer la conduite, contrôler, assurer l’hôtellerie, s’ajoutent du relationnel qui doit être à l’image de la qualité que l’entreprise entend donner à son image. Ces personnels ont une responsabilité écrasante, ils doivent être au centre des attentions de l’entreprise, ont doit être à leur écoute, les distinguer, les mettre en valeur et créer dans leurs groupes un esprit d’entreprise, base de cette fameuse culture parce que partagé au quotidien avec les clients. Les personnels anciens ont une expérience utile. Nous proposons de la valoriser en créant des couples avec les nouveaux arrivés. L’ancien devient le « mentor » d’un jeune « protégé » sur lequel il veille.

 

 

L’encadrement

Les cadres intermédiaires doivent transmettre et veiller à la réalisation des objectifs des échelons supérieurs et de la politique d groupe. Ils ont également à  affronter au jour le jour les « productifs », leurs services, roulements, petites préférences, leurs coups de blues à la suite d’agressions. Nous proposons de veiller avec eux au retour de l’information issue du terrain grâce aux immersions, actions mystère et de formaliser avec eux les tableaux de bord correspondants. Ce n’est pas si simple. De même que les personnels en contact clientèle ont des comportements très marqués par leur territoire de référence,-chaque réseau a ses sub cultures d’escale, de dépôt ou d’ancienne généalogie (les anciens d’Air Inter à Air France)-, les cadres ont souvent des « baronnies ». Si la lutte permanente contre ces baronnies, leur tendances à la rétention des informations et leurs murailles de Chine sont du ressort du top management, nous organisons le traitement des retours d’expérience suivant les échelons hiérarchiques. La mise en ordre et le traitement des informations du terrain : les actions mystère, les réclamations, les opinions des clients potentiels et autres se font à ces niveaux intermédiaires. Nous définissons les alertes et leurs traitements, nous préparons les schémas de crise et la distribution des rôles en cas de mouvements sociaux. Nous accordons également une grande importance aux missions transversales à la mise en commun des compétences autres que strictement dans les définitions de postes, au partage des fiertés d’autres savoirs à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise.

Le top management

Classiquement, le top management est local, pris entre marteau et enclume. Il doit transmettre et « impulser » les directives du groupe à l’entreprise tout en étant suffisamment au fait de son fonctionnement quotidien pour ne pas s’exposer à des revendications, des grèves. .Il doit veiller aux objectifs du groupe, mais aussi aux objectifs contractuel vis-à-vis des collectivités qui l’on mandaté. Et là apparaissent les éléments d’une autre culture, celle des marchés publics, de la concurrence organisée et des échéances électorales. Nous lui donnons la photographie de l’image de l’entreprise, à l’intérieur comme à l’extérieur. Par les tableaux de bord et les alertes nous lui indiquons ce qui va poser problème dans la relation de l’entreprise aux clients actuels, clients potentiels et aux personnels. Par le traitement des cas critiques, nous l’assistons dans sa gestion quotidienne. Par le retour général de notre expérience, nous faisons avec lui le bilan des valeurs, de la culture de l’entreprise.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La relation client comme révélateur

La valorisation des fonctions Compléter les équipes en contact clientèle Rechercher les compétences transversales Les badges métiers et les émulations De la charte client à l’utopie d’entreprise

 

Observons la file d’attente devant les enregistreurs d’une compagnie aérienne les guichets d’un transport urbain ou d’un chemin fer,. Cela fonctionne t’il bien ou mal ? En quelques instants il est possible de déceler si la relation client est à la hauteur de la tâche. L’agent en uniforme (impeccable ?) s’approche t’il de la mère de famille encombrée, du quinquagénaire bien mis qui n’a pas ses lunettes par coquetterie, pour les aider à manipuler la machine ?. Le client qui s’approche de l’agent pour s’enregistrer et laisser ses bagages après avoir fait la queue est il accueilli et renseigné avec attention par l’agent en uniforme ? Le contrôleur galonné comme un cavalier démonté est descendu du train pas très à l’aise, dans le grand espace de la gare TGV, prend il en compte avec la compassion nécessaire le centième voyageur qui, sous l’afficheur, lui demande si le quai A est bien là où il est écrit «quai A »?. Ou bien, au contraire,  les agents en uniforme se sont ils regroupés dans un coin pour discuter congés le dos tourné aux voyageurs hésitants qui errent dans un roulement de valises ? .Cette relation au client est une expérience de tous les jours. Elle est complexe parce qu’elle nécessite une quasi permanence de l’attention à l’autre. Et parce que l’impolitesse, la brutalité et l’incohérence, quand ce n’est pas la mauvaise foi des clients sont fréquentes. Les formations ont appris aux agents à placer le contact dans le registre du respect en imposant d’entrée une formule de politesse. Mais combien de ces bonjours deviennent excédés, et peu amènes.

Montons à bord. Un gros porteur, les équipes des personnels navigants ont placé, vérifié, donné les consignes. On s’installe, le temps passe. Ils sont nombreux et il est facile de se faire une idée de cette part de l’implication  personnelle qui fait la relation client. On distingue rapidement les équipes homogènes (ils ne se connaissaient en général pas il y a une heure), à l’entraide quand il s’agit de porter secours au 14 B ou au 48 F qui s’impatientent. On remarque aussi vite (en classe économique) la chemisette du steward qui choisit la liberté, son air maussade et sa propension à se réfugier dans les coulisses, le minimum règlementaire une fois évacué. A l’avant de l’appareil dans les classes affaires, les hôtesses et stewards sont plus classe et plus attentifs aux désirs des passagers. En suivant le détail du service on remarque cependant vite les relations d’empathie personnels-voyageurs. Le choix de menus, des boissons, les petites attentions du service servent de révélateur. Les meilleurs se distinguent vite. Même fatigués, à la fin du vol, ils sont prévenants, ébauchent des relations de plaisanterie avec les plus bavards. Les stewards sont encore tout sourires avec les belles people. Tandis que d’autres font le minimum, visage fermé, avant de se tirer les rideaux du galley d’un geste sec ou de s’isoler ostensiblement dans la paperasse. C’est l’incident qui révèle les attitudes que l’on avait déjà classées. Un passager à un peu trop bu, parle fort, exige. Les comportements réflexes appris en jeux de rôles sont mis en pratique. Conciliabules, action commando. Remarquons que le déclenchement de l’action est d’autant plus long que le passager est important. Et que ce sont les mêmes, les meilleurs dans la chaleur serviable, sont à la pointe de l’action. Dans les gros porteurs les chefs de cabine donnent le style à leurs équipes et c’est un plaisir pour l’observateur de les voir prendre en main leurs subordonnés dès l’arrivée des passagers. Et vraisemblablement se faire ainsi une idée sur la part d’âme qu’ils mettent dans leur travail. Plus à l’avant, le commandant a l’autorité de sa fonction et pratique la relation client à sa façon. La compétence donnant l’aisance c’est informatif, clair, propre à assurer et rassurer. Les annonces lors des incidents du vol rendent la densité de l’attention quasi palpable, une fois passés on se détend, on plaisante quelquefois dans la pointe avant, pas toujours dans la finesse. Et puis le commandant se promène « en salle » comme le chef d’un trois étoiles, quelquefois en plein uniforme, mais souvent en chemisette, un bonjour aux VIP signalés.

En chemin de fer, suivant les trains, l’on à affaire des équipes ou à des conducteurs, contrôleurs plus ou moins seuls. On va partir, le contrôleur agent de train a fait son annonce suivant les règles, « le chef de bord »  ou, « l’équipe commerciale », c’est selon. Il fait un aller retour sécurité rapide, le train dans sa longueur, vérifie les portes et s’esquive. Au Japon, il se retourne avant de quitter la voiture, s’incline et salue les voyageurs. Les contrôles commencent. La relation client est enrichie par le côté technique du travail. L’ordinateur et la sacoche, le téléphone portable dédié marquent la distance. Convenons en, connaissance et pratique de la multitude des situations du quotidien donnent à ces agents une autorité. Dans ce contexte, de nouveau, les connaissances, la compétence et l’expérience d’une responsabilité donnent un sens à la relation client. Il est plus facile d’être attentif, prévenant, quand on est mandaté d’un pouvoir et que l’on a été formé à un niveau de responsabilité.

Cette fonction de contact et de contrôle, d’information et de sanction n’est pas toujours bien vécue par la corporation. Il n’y a pas comme dans les avions un commandant de bord  qui possédant l’ensemble des informations, a la capacité de rassurer. Ici, pour un arrêt du train, un retard, le contrôleur dépend de ce que veulent bien lui dire ses chefs au sol. En fin de compte le contenu des messages est bien pauvre et il est arrivé que des voyageurs en manque d’information se mettent à la recherche des contrôleurs barricadés dans leur réduit. Regardons le traitement des sans billet. Agitation, mauvaise foi et injures glissent en apparence, mais la tension intérieure est forte. Un cran au dessus, on appelle les collègues. Si le cas s’aggrave quand le contrôle tourne au pugilat devant les voyageurs qui font mine de ne rien voir, les jeunes contrôleurs, trop peu nombreux, mal assurés, battre en retraite. Le renfort de quelques collègues calme le jeu, mais assez souvent cela se termine par une course poursuite sur les quais de la prochaine gare, le retard du train et la fureur des habitués. Drôle de relation client à ce niveau là, drôle de banlieue, il est beaucoup demandé aux jeunes agents, affectés d’office. La hiérarchie s’en soucie t’elle ?

En bus ou dans un autocar, il est presque possible, au premier coup d’œil, de voir dans quelle catégorie de la relation client se situe l’agent.. Il est isolé certes, protégé par un vitrage aux heures critiques mais il a, à la différence du conducteur de tram ou de métro dans sa cabine, la capacité de développer un contact avec les voyageurs. Les débuts de services aux petites heures sont un moment de convivialité, de chaleur humaine. Le conducteur est reposé, on circule bien, la radio d’ambiance qui donne les nouvelles est assez forte pour que les voyageurs en profitent, les habitués ont droit à un salut. Le service du transport est un service rendu, apprécié, valorisant pour l’employé. Cet état d’esprit subsiste dans les autocars interurbains quand les scolaires sont au collège. Plus tard dans la journée fatigue et stress aidant le conducteur est souvent indifférent, dans la situation de l’employé et il en fait le minimum. Pas de contrôle, juste la circulation, la sécurité des portes, chaque poussette est un retard, les voyageurs s’énervent. Dans ces conditions organiser une relation client de qualité semble une gageure. Classons : dans les villes petites et moyennes les conducteurs peu nombreux, affectés à une ligne, ont un statut social. Ce sont à tout le moins des connaissances que l’on salue. Dans les grands réseaux c’est les roulements, remplacements et changements d’affectations excluent souvent cette relation ; on produit des kilomètres dans un contexte stressant, et rares sont les personnels qui gardent un sourire aux périodes de pointes. Rendre le service accueillant aux clients est une tâche difficile. Les conducteurs sont isolés et les équipes volantes n’interviennent qu’en cas de coup dur.